企业“三项制度”改革作为深化国资国企改革的“牛鼻子”，是实现国有企业高质量发展的关键一招，国企改革三年行动启动以来，兵团国资委在兵团党委的坚强领导下，切实发挥业绩考核和薪酬分配“指挥棒”作用，加快修订完善相关指导文件，助推兵团国有企业劳动、人事、分配三项制度改革不断向纵深迈进。经过长时间集思广益、反复论证，近日，新修订的《兵团国资委监管企业负责人经营业绩考核办法》和《兵团国资委监管企业负责人薪酬管理办法》（以下简称《考核办法》和《薪酬办法》）正式印发。针对国有企业管理人员能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减的“顽疾”问题，《考核办法》和《薪酬办法》下猛药、除沉疴，体现出三项破冰、三项引领和三项创新的鲜明特色。

一、三项破冰

（一）破冰“人员能进不能出”。

新修订的《考核办法》首次设立人均利润率考核指标，将该指标分值权重设定为总分的50%，成为考核企业经济效益的最主要指标。目的是通过考核，倒逼企业把人的因素考虑进来，企业在实现利润一定的条件下，人员的增减将决定人均利润率的大小，从而明显影响企业负责人考核指标的完成，迫使企业全力推进和深化全员绩效考核工作，不断健全和完善“人员能进能出”的市场化流动机制，让人员动起来、机制活起来，充分发挥出市场对人力资源配置的决定作用，从利益机制上破解国有企业人员能进不能出的问题。

（二）破冰“岗位能上不能下”。

如何激发国有企业负责人的企业家精神，发挥好企业负责人的带头羊、领头雁作用，在企业领导人的选择和去留问题上，兵团国资委给出的回答是“凭业绩论英雄”。针对企业领导人员岗位能上不能下的问题，新修订的《考核办法》拿出了企业领导人员调整机制的“杀手锏”，明确规定，对非市场原因未完成或连续两年未完成人均利润率考核目标的，对企业负责人予以调整或提出调整建议，改变过去只动“票子”不动“位子”的传统，彻底砸烂企业负责人的“铁交椅”、“铁饭碗”，令能者上、平者让、庸者下，树立起“有为才有位”的鲜明导向。

（三）破冰“收入能增不能减”。

除企业负责人薪酬外，兵团国资委监管企业存在职工工资总额增长变化和企业经济效益变化结合不紧密的问题，有的子企业职工工资总额多年不增、变化不大，也有的子企业职工工资只增不减、刚性过强，造成企业干部职工精神懈怠、效率低下，员工的归属感不强、主人翁意识差。为此，《考核办法》从考核目标值和工资总额预算挂钩机制、考核奖惩规定等多个方面对完善企业职工收入增减机制进行了硬约束、打出了“组合拳”，推动企业工资总额管理实现“收入能增能减”，让企业职工工资总额调控机制真正发挥出作用。

二、三项引领

    （一）强化党建引领。

    《考核办法》明确了党建引领的重要作用，强调把企业党的建设考核同企业负责人经营业绩考核衔接起来，对党建考核指标未完成的进行扣分，且考核扣分不设上限，变党建考核“软指标”为“硬约束”，推进党建工作和经营管理深度融合，以党的建设高质量引领兵团国资国企改革发展的高质量。

（二）强化目标引领。

《考核办法》强调对标先进，要求把企业发展目标同兵团经济增速目标衔接起来，强化监管企业对兵团经济发展的引领作用，将考核指标目标值分三档，奖励先进，鞭策后进，鼓励监管企业“跑赢”兵团生产总值增速，坚决按照党中央立足新发展阶段、贯彻新发展理念、融入新发展格局、实现高质量发展的战略要求,不断引领兵团经济迈向前进。  

（三）强化规划引领。

    《考核办法》强化短期目标与长远发展的有机统一，构建年度目标与年度预算相结合，任期目标和战略规划相衔接的考核体系。《考核办法》规定年度经济效益预算指标和实际发生额偏离超过一定幅度的、企业中长期规划及年度预算同年度经营目标相脱节的，进行考核扣分。督促企业主动对标对表习近平总书记关于兵团工作的重要指示精神，对标对表党中央的决策部署，对标对表“三新”和“双碳”“双控”要求，围绕强特色、扬优势、补短板要求，进一步落实好国家和兵团“十四五”发展规划。

三、三项创新

（一）方法创新。

一是考核指标的计分方法上，采取正向赋分和反向扣分相结合。在扩大经济效益考核指标权重的同时，将其他任务类指标计分方法由正向加分制改为负向扣分制，既不影响考核指标及分值权重向经济效益聚焦，也不忽视国资国企改革等任务类指标的重要性。二是引入业绩考核系数，在考核计分上拉开不同档次得分差距。将目标值定为第一档的企业负责人考核得分进行放大，鼓励企业争创一流。三是拓展考核评价指标。在《考核办法》规定的指标以外，考核计分方面引入企业综合绩效评价得分，使得企业考核评价结果更加客观全面。

（二）机制创新。

一是建立超额利润奖励制度。激励企业负责人在完成利润目标的基础上，按照实现超额利润的比例，分档次重奖企业领导班子，《薪酬办法》增设超额利润奖励实施方案，在不突破国家和兵团规定的前提下，最大限度激励企业负责人对标一流。二是建立从下向上逐级汇总确定考核指标的机制。在人均利润率指标目标值的确定上，《考核办法》明确规定企业先确定二级子企业负责人的考核目标值，通过层层汇总，最后形成监管企业负责人的考核目标，使考核压力能够层层传导下去，在各级企业负责人之间结成了紧密的考核目标利益链，打通了落实任务要求的“肠梗阻”，击穿了阻挡压力传导的“隔离墙”。

（三）理念创新。

《考核办法》从考核评价机制上解决了以往考核刚性过强、弹性不足的问题。在参考国务院国资委和其他兄弟省市经验做法的基础上，《考核办法》结合兵团国资委历年来考核监管企业负责人的工作实际，明确考核得分不再设置每个档次的具体分数，而是根据每年考核的具体得分情况分别设置每个档次的封底分数和封顶分数，同时规定优秀等次的企业不得超过监管企业数量的30%，从而较好地拉开了企业之间的考核等次，从以往单纯根据分数确定考核等级，转变为根据排名确定考核等级，形成了刚柔并济、等级合理的考核评价体系，大大提高了业绩考核的科学性，有效发挥了业绩考核的激励约束作用。